تفکر سیستمی و نقش آن در تحلیل و توصیف و حل و فصل مشکلات روزمره کاری و زندگی موضوع این نوشته است. ایده‌های و راه حلهای مطرح شده در سازمان‌های تجاری و غیرانتفاعی سراسر جهان به کار رفته است، از سازمان‌های محلی تا شرکت‌های جهانی؛ به جنبه‌های رهبری، فلسفه، و اصول استفاده از تفکر سیستمی و به روش کاربردی توجه شد و ابزارهایی پیشنهاد شد که می‌توان با آنها حلقه‌های تصمیم‌گیری خودتان را ایجاد کنید. با تفکر سیستمی و متناسب با راهبردها و مشکلات می‌توان با هماهنگی به مراتب بیشتری در محیط کنونی و آینده کار کرد.
این نوشته بخشی از کتاب زندگی و تصمیم‌ بهتر با تفکر سیستمی ؛ مشکل‌یابی با توجه به علت‌ها، ریشه‌ها و راه‌حل‌های پایدار اثر جپ اسکاولینگ و بیل برایان با ترجمه حمید محسنی است که نشر کتابدار آن را منتشر کرده است.

پیش‌گفتار

“بله، کاملا حق با شماست. برای تحلیل عمیق مساله باید وقت بگذاریم؛ اما الان و همین حالا باید چکار کنیم؟” اغلب فقط خودمان را عقل کل و مفید می‌دانیم. این دقیقا همان ذهنیتی است که ما را به مرکزِ مشکلاتی پرتاپ می‌کند که اغلب با آنها مواجهیم، یا درست‌تر: وسط مشکلاتی که دوباره و چندباره روی سرمان آوار شده است. این نوشته دربارۀ ضرورت دوری از کارهای فرعی و انحرافی است تا با تحقیق و تفکر بیشتر کشف کنیم که واقعا چه چیزهایی دارد اتفاق می‌افتد، و ارزیابی شود آیا با مساله‌ای سر و کار داریم که با دانش فعلی‌مان قابل حل است یا با چالش انعطاف‌پذیری و تغییر مواجهیم. در بخش بعد، پرسش‌هایی طرح خواهد شد که باید از خودمان بپرسیم تا ترکیبی کارامد از عمل و بازخورد آن کسب کنیم.
افراد و سازمان‌ها اگر مجبور نباشند وقت‌شان را بارها و بارها برای حل همان مسائل قبلی هدر دهند عملکردشان را می‌توانند دائما بهتر کنند. گاهی به نظر می‌رسد راه‌حل‌ها به گونه‌ای است که به جای حل مشکلات فقط آنها را بیشتر می‌کند و در یک چرخۀ بی‌پایان گرفتاریم: راه‌حل، مشکل، راه‌حل، مشکل.
برای مثال ایم‌تِک، شرکت اروپاییِ 4 میلیارد یورویی با تولیدات فنی متنوع و سطح بالا به مرز ورشکستگی رسید. از فردی دعوت شده بود تا مدیر گروه مشاوران شود. وی می‌دانست که مشکل شرکت جدی است. اما متوجه شد که وضعیت به مراتب بدتر از چیزی است که تصور می‌کرد. به ادعای وی “اوضاع ناامیدکننده بود؛ هیچ کدام از ابزارهای کنترل‌ِ طبیعی به درستی کار نمی‌کرد؛ مجبور شدیم شرکت را دوباره بسازیم و سیستم‌های اصلیِ گردش کار و گزارش‌دهی را تغییر اساسی دهیم. این کارها را خیلی سریع انجام دادیم!” شرکت به لطف توجه خوب سرمایه‌گذاران به موقع نجات یافت. اما اختلاف بین آنها سبب شد تا درست دو سال بعد به مرز ورشکستگی بیفتد.
شرکت در سال‌های قبل به سرعت و با خریداری و ادغام شرکت‌های دیگر رشد کرد اما مدیران آن با تمرکز بر مشکلات روزمره، اهداف و چشم‌اندازها را فراموش کردند. پاسخ غیرمنطقی ایم‌تک این بود که: “مطمئن باش، ما روزی این مشکلات را حل و فصل خواهیم کرد، اما الان و حالا چه کار کنیم؟” ارائۀ راه‌حل فوری با چسب زخم برای همان مشکلات گذشته، و شاید به شکلی دیگر، کارشان را دوباره مختل کرد. در عین حال، مشکلات به عمق وجود شرکت و ریشۀ آن نفوذ کرد؛ زیرا هیچ کس وقت نگذاشت تا فکر کند.
تغییر روش‌ها به رهبری متفاوتی نیاز دارد. به افرادی نیاز است که نه تنها به مشکلات موجود بپردازند بلکه تاثیر عمل‌شان را در چشم‌اندازی بزرگ‌تر نیز درک کنند. آنها باید بتوانند مشکلات را در بافت سازمان و محیط آن درک کنند. به قول داروین “نه قوی‌ترین گونه‌ها، و نه باهوش‌ترین آنها، بلکه گونه‌هایی باقی می‌مانند که بیش از دیگران به تغییرات پاسخ دهند.”
تفکر سیستمی به تصویر بزرگ‌تر توجه دارد. این رویکرد را ابتدا مایکل گودمن و پیتر سنگه ابداع کردند، و کمک می‌کند تا افراد و سازمان‌ها نتیجۀ رفتارشان را بهتر درک کنند و با محیط‌شان نیز بهتر و بیشتر سازگار شوند. تفکر سیستمی با ردیابی دلایل ریشه‌ای و نشان دادن نوع رهبری مورد نیاز، راه‌حل‌هایی را برای مشکلات ارائه می‌کند.
به افرادی نیاز است که بتوانند پیچیدگی و الگوهای واقعیت به سرعت در حال تغییر را حس کنند. افرادی که شجاعت و قدرت رهبری دارند تا اقدام و حرکت کنند و اوضاع را تغییر دهند، بدون آن که از پیش همۀ چیزها دربارۀ بروندادها را بدانند. افرادی که از قدرت ارادۀ‌شان استفاده می‌کنند تا عاقلانه رفتار کنند. افرادی که لحظات زندگی را بشناسند و مشارکت ارزشمندی دارند. تفکر سیستمی ابزار مفیدی برای دسترسی به اهداف سازمان و مدیریت عاقلانه است.
ایده‌های مطرح شده در ادامه در سازمان‌های تجاری و غیرانتفاعی سراسر جهان به کار رفته است؛ از سازمان‌های محلی تا شرکت‌های جهانی؛ به جنبه‌های رهبری، فلسفه، و اصول استفاده از تفکر سیستمی به روش کاربردی توجه کردیم و ابزارهایی را پیشنهاد دادیم که می‌توان با آنها حلقه‌های تصمیم‌گیری خودتان را ایجاد کنید. با تفکر سیستمی و متناسب با راهبردها و مشکلات می‌توان با هماهنگی به مراتب بیشتری در محیط کنونی و آینده کار کرد.

تصمیم‌گیری بهتر با تفکر سیستمی

محیط زندگی امروزمان با نیاکان‌مان در 10 هزار سال قبل بسیار متفاوت است. در آن روزگار باید در عرض چند ثانیه تصمیم می‌گرفتید که سایۀ پشت بیشه‌زارها غذای شماست یا این که خودتان به احتمال زیاد ناهار و غذای آن خواهید شد. بقای ما نشان می‌دهد که برای تصمیم‌گیری در همین چند ثانیۀ حیاتی کاملا آماده بودیم. انسان‌ها بعدا یاد گرفته‌اند که قبل از واکنش‌ فکر کنند. مشکل این است که هنوز از واکنش‌های به شدت غریزی نیز استفاده می‌کنیم. ساختار ژنتیکی انسان از آن موقع تا کنون زیاد تغییر نکرده است. اگر با محدودیت‌های مرتبط با میراث تکاملی‌مان آگاه نباشیم‌، قبل از تفکر عمل خواهیم کرد و همچون نیاکان غارنشین‌مان در معرض خطر خواهیم بود.
تاثیر میراث‌های تکاملی چنان است که حتا انسان‌های مدرن نیز هنگام مواجهۀ با مشکلاتِ اساسی گرایش دارند که اول یکی از گزینه‌های زیر را انتخاب کنند:
 انجام کارهای کوتاه‌مدت به جای تفکر درازمدت؛
 واکنش به کارها و چیزهای ساده‌تر به‌جای جامع‌ترین آنها؛
 پناه بردن به تخیل و فانتزی به جای مواجهه با واقعیت‌های دشوار.
تفکر سیستمی ابزار قدرتمندی برای بررسی مشکلات است. شناسایی نمونه‌مثال‌ها به انسان‌ها توانایی داده که نسبت به روش‌های ناآگاهانۀ ایجاد الگوها نگاه دقیق‌تری داشته باشند و همۀ آنها را هنگام مواجهۀ با مشکلات جاری فراخوانی کنند.
با وجود اهداف معنادارتر، اغلب خرابکاری می‌کنیم. الگوهای ما عمدتا ناشی از شکست‌هایی است که به دلیل فقدان نگاه بلندمدت‌تر به وجود آمده‌اند. به همین دلیل، ناخودآگاه رشدمان را محدود می‌کنند، راه‌حل‌های اشتباه انتخاب می‌شود، و استفاده از آنها ادامه خواهد یافت. الگوهای این‌چنین ناشی از توجه بسیار محدود به مشکلات، یا صرف وقت نامناسب در برخورد با نشانه‌های بیماری یا رقباست، و هرگز دلایل ریشه‌ای مشکلات بررسی نمی‌شود. افرادی نیز به تخیل و فانتزی پناه می‌برند و تغییر واقعیت‌های محیط و دور و اطراف‌شان را انکار می‌کنند. برای تصمیمات عاقلانه باید فراتر از شکل ظاهر و زیبای گل‌های سطح مرداب را نگاه کرد. باید به عمق و اطراف، زیر سطوح و ریشۀ مشکلاتی توجه شود که علت وضعیت کنونی است.
اگر مسیر و جهت‌تان مشخص نباشد اعتبار همۀ کارها به نظر یکسان است. همۀ تعاریف هوش، بی‌معناست، اگر هدفی وجود نداشته باشد. برای رونق سازمان باید هدف‌تان را بشناسید. سازمان‌ها باید کلید موفقیت و موتور رشدشان را بشناسند. باید بدانند که ارزش افزودۀ فعلی و آیندۀ آن چیست، چگونه ایجاد خواهد شد، و در سال‌های بعد چه مشارکتی با محیط‌شان خواهند داشت. الگوی ارزش‌آفرینی یکی از بهترین روش‌ها برای یافتن عوامل ضروریِ بقای سازمانی است.
یک سازمان به این چشم‌انداز نیاز دارد که در حال حاضر چگونه است، آیندۀ آن چگونه خواهد بود، و چگونه می‌خواهد ارزش افزوده برای محیط ایجاد کند تا بقایش تضمین شود. زمانی که فهمیدید کجا می‌خواهید بروید، باید راهبردهای مورد نظر را در محیط کارتان مشخص کنید.
برای مدیریت مشکلات روزمره و مرتبط با الگوهای همکاری، یک پروتکل خوب شش مرحله‌ای معرفی کردیم: مطالعۀ رویدادها/ حوادث، روندها، تعیین دامنه و محدوده، الگوهای ترسیم نقشه، نیروهای محرک و پیشنهاد مداخلۀ احتمالی.
گرچه این گام‌ها به نظر مسکّن‌اند، اما ثبت رویدادها و تحلیل روندهای آینده به خودی خود چالش بزرگ است. این گام‌ها برای تحلیل اوضاع جاری است و اغلب موجب مواجهۀ پرچالشِ واقعیت‌های اصلی با واقعیت‌هایی می‌شود که دوست داریم ببینم.
قبل از این که حتا دربارۀ برنامه‌ریزی مداخله فکر کنید، باید نیروهایی را مشخص کنید که رفتار افراد را هدایت می‌کند. دوست داریم باور کنیم که رفتارمان منطقی و عاقلانه است. اما اغلب باور نادرستی است. با توجه به طبیعی و غریزی بودن رفتارهای هیجانی باید درک کنیم که عوامل هیجانی در موقعیت‌های گوناگون غالب است. آن فرد اتوکشیده‌ای را که فکر می‌کنید دیده‌اید و شناخته‌اید – حتا عین یک فرد در آینه – صرفا مردی غارنشین در یک اتاق زیبا و یا زنی غارنشین در لباس شیک است.
فوت و فن ارائۀ تفکر سیستمی در پیوست ارائه شده است. پیوست نهایی حاوی خلاصۀ کتاب به شکل کاربردی است تا تعادلی بین تفکر و انجام کارها ایجاد شود. تعادل یکی از عوامل اصلی برای رفتار عاقلانه در سازمان‌ها و توانمندسازی آنها برای رونق کارهاست.

تفکر سیستمی چیست؟

بروز مشکل برای شما یا شرکت‌تان، اغلب پرهزینه است و خسارت‌بار. ادامۀ مشکل، هزینه‌ها را بیشتر خواهد کرد. چه کار خواهید کرد: آیا فورا راه‌حل خواهید داد؟ یا زمانی را برای علت‌یابی صرف خواهید کرد؟ تفکر سیستمی کمک خواهد کرد تا با چنین مشکلاتی عاقلانه برخورد شود.
تفکر سیستمی درک و فهم این نکته است که لحظاتی باید کارها را به تعویق انداخت و فکر کرد. تفکر سیستمی دربارۀ موقعیت‌هایی است که باید تغییر کند و نیازمند افزایش یادگیری دربارۀ همان بخش از کارهایی است که قبلا انجام داده‌اید (یادگیری تک‌حلقه‌ای) تا درک شود که باید چیزی کاملا متفاوت یاد بگیرید (یادگیری دوحلقه‌ای).
این نوع تفکر، روشی برای توجه عمیق‌تر به پیچیدگی سازمان‌ها، یا به مفهوم وسیع‌تر، سیستم‌های اجتماعی است. سیستم‌های اجتماعی عمدتا الگوهای ثابتی تعریف شده‌اند که اغلب به سادگی از آنها غافل‌ایم. چنان به آنها عادت کرده‌ایم، و بخشی از آنها شده‌ایم که حتا نمی‌توانیم ببینیم چه چیزی درست جلوی چشم‌مان در حال اتفاق است؛ شبیه مثال معروف ماهی که نمی‌داند آب چیست.
اغلب به همین دلیل است که سازمان‌ها در کمال تعجب با حوادث و رخدادهایی مواجه‌اند که وقوع آنها را افراد بیرونی مدت‌ها قبل مشاهده می‌کرده‌اند. بر اساس نگاه خود سازمان‌ها به نظر می‌رسد که کسب و کارها ناگهان متلاشی شده‌اند؛ اما در واقع فرایند وقوع آن به مدت نسبتا زیادی ادامه داشته است.
و شما این الگوها را همراه با محیط‌تان، در درون آن، و با آن، می‌سازید. اگر همۀ اطرافیان شما دور شدن مشتری را طبیعی تلقی کنند، این بخشی از تصویر اصلی و مرجع‌تان خواهد شد، بدون آن که خودتان هم نسبت به آن آگاه باشید. اما یک مشتری یا همکار کم خواهد شد، و سپس دیگری، و دیگری؛ و ناگهان همه چیز یک سازمان و کسب‌وکار فرو می‌پاشد. کارکنان داخلی در مشاهدۀ الگوها خطا کرده‌اند؛ زیرا هر رخدادی را یک حادثۀ مستقل تلقی کرده‌اند: “چه اهمیتی دارد؟ این فقط یک مشتری بود ….”
تفکر سیستمی ابزار کمکی شماست تا الگوها را شناسایی کنید؛ تا سازمان بتواند تصویرها، راه‌حل‌ها و پیش‌فرض‌هایی را دربارۀ محیط بسازد، و سپس شروع به اصلاح الگو، تصویر، راه‌حل، و تغییر و اجرای آن کند.

نگاه به تصویر کلی

یک مثال بسیار ساده از تفکر سیستمی، تحلیل نحوۀ مدیریت فشار کاری توسط افراد و کارکنان است. چنین رخدادی در همۀ حوزه‌ها و نهادها، فردی و سازمانی، وجود دارد: فشار کاری ناگهان زیاد می‌شود. در گذشته می‌توانستید کارتان را در یک زمان کوتاه مدیریت کنید، اما ناگهان روی میزتان شلوغ و انباشته از کارهای انجام نشده است؛ اوضاع بدتر هم خواهد شد. زمان کافی ندارید تا وظایف‌تان را کامل و به موقع انجام دهید. افراد دیگر نیز با فشار کاری مواجه‌اند. اغلب در بخش و اداره دربارۀ مشکلات بحث می‌شود تا راه‌‌حلی پیدا شود. معمولا نتیجۀ بحث‌ها نوعی توافق و تعیین وعده و وعیدهای نهایی است. توافقات با توجه به زمان کاری مشخص خواهد شد، زیرا قابل مشاهده‌ترین بخش مشکل، زمان است. هر جا تابلو اعلاناتی را دیدید که روی آن نوشته “توافق شده است که …..” مطمئن باشید که عکس آن درست است!
در تفکر سیستمی با زمینه و بافت کلی مواجهید که وضعیت آن بسیار شبیه شکل 2-1 است. همۀ پدیده‌ها احتمالا یک رابطۀ علّی دارند. با شناخت رابطه‌ها می‌توانیم دربارۀ راه‌حل‌ها و تفاوت‌های کم و زیاد و ظریف آنها فکر کنیم، و فرصت‌های مداخله، و شانس موفقیت را افزایش دهیم. دقت در رابطۀ بین پدیده‌ها موجب می‌شود تا مداخله‌های ما کارآمدتر باشد. در چنین مواردی، احتمالا هوشمندانه است که دربارۀ اولویت‌ها توافق کنیم و آنها را مشخص کنیم. این نمونه‌ای از تغییر عادت‌مان از کار سخت‌تر، به کار متفاوت و بهتر است.

شکل 2-1: تحلیل فشار کاری

آثار جانبی ناخواسته

در مقدمه به شرکت ایم‌تِک اشاره کردیم که از مشکلی به مشکل دیگر در نوسان بود. در واقع، ایم‌تِک همواره از اقدام سریع و عاجل استفاده می‌کرد. آنها 80 شرکت دیگر را در طول 10 سال، خریداری و در خود ادغام کرده بودند. راه‌حل سریعِ خرید سایر شرکت‌ها تاثیر متفاوتی با چیزهای برنامه‌ریزی شده داشت؛ آنها شرکت را به جای قوی‌تر شدن به ورطۀ شکست سوق دادند. ایم‌تک با تصمیم‌گیری بر مبنای استدلال‌های نادرست، که همۀ ما در معرض آن هستیم، کارها را به تدریج بدتر کرد: “پس مشکل ما این است، و همین الان هم باید آن را حل کنیم.” احتمالا بر اساس تفکر ناخودآگاه‌شان عمل کردند: مثل گام‌های 1-6 در شکل 2-2.
اما پیش‌بینی نکرده بودند که خریداری شرکت‌های بیشتر می‌تواند انواع آثار جانبی در بلندمدت ایجاد کند؛ همان‌گونه که شکل 2-3 نشان می‌دهد.

شکل 2-2. شش گام تفکر در شرکت ایم‌تک

شکل 2-3. آن چه شرکت ایم‌تک محاسبه نکرد.

کشف سازوکارهای بنیادی

تفکر سیستمی دربارۀ شناخت الگوهای کاری و زندگی روزمره است. این روش تفکر، بسیار متکی به مطالعه، پژوهش، کشف و تصویرسازی از سازوکارهای تنش‌زای بنیادی، و برای درمان مشکلات در بافت‌های پیچیدۀ سازمانی است. تفکر سیستمی یک ابزار مهم برای تصویرسازی مشترک از وضعیت موجود با کمک افرادی است که دیدگاه‌های متفاوت دربارۀ فرایند شناسایی الگوهای بنیادی دارند. در طول گفتگو با افراد گوناگون ممکن است تصویری ساخته شود که نشانگر تغییرات محیطی است و سازمان نیز باید احتمالا با آن سازگار شود.
چنین تصویر مشترکی از وضعیت سازمان و محیط آن سبب می‌شود تا اولویت‌های روشن کاری برای ادامۀ فعالیت‌ها مشخص شود.

نگاه به سطوح عمقی مرداب نیلوفر

برای تعریف تفکر سیستمی می‌توان از نمونه‌مثالِ مرداب نیلوفر استفاده کرد. بخش زیادی از سطوح عمقی مرداب را نیلوفر پوشانده و پنهان کرده است. گل و برگ‌های زیبای نیلوفر همۀ توجه آدم را به خود جلب می‌کند و به نظر می‌رسد که نیلوفر فقط روی سطح مرداب باشد. اما نیلوفرها به این دلیل خودنمایی می‌کنند که سیستم یکپارچۀ ریشه، ساقه، و مواد غذایی موجود در آب، سبب رشد آن شده و نیلوفر را روی سطح آب نگه می‌دارد.
برای پاک‌سازی مرداب، اگر دل‌خوش باشیم که فقط گل و برگ‌های روی سطح آب را قیچی کنیم اغلب در حال انجام کارهایی در سطح رخدادها هستیم و چیزی به صورت ساختاری تغییر نخواهد کرد. زیرا بخش زیرین آب موجب رشد گل و برگ‌های تازه می‌شود و این داستان باید تکرار شود. اگر یک گام به پس نگذارید تا ساختار زیرین آن مشاهده و مطالعه شود، اقدامات تکراری تمام توجه و انرژی شما را به سمت خودش می‌کشد و وادارتان می‌کند که بی‌توجه به علت‌ها دائما با نشانه‌ها بجنگید. تکرار یک کار سبب می‌شود تا یاد بگیرید که همان کار را بهتر از قبل انجام دهید. (یعنی یادگیری تک‌حلقه‌ای). با با کشف علت تکرار کارها و چیزها ممکن است مهارت‌های کاملا تازه‌ای را فرا گیرید که موجب سازگاری شما با محیط متغیر و تسلط شما بر مشکلات خواهد شد. (یعنی یادگیری دو حلقه‌ای) (شکل 2-4)

شکل 2-4. مرداب نیلوفر و سطوح مداخله

خوب و ارزشمند است که مقداری زمان صرف کشف چیزها و اتفاقات در سطوح عمیق‌تر کنید. زیرا ایجاد تغییرات دائمی نیازمند توجه به اعماق و ریشه‌هاست. این رویکرد سبب می‌شود تا به جای واکنش به اتفاقات سطحی به مطالعۀ علت‌ها و سازگاری سازمان با محیط متغیر توجه کنید.

واکنش یا عکس‌العمل

واکنش همان کنش اصلی بیشتر افراد و سازمان‌ها به چالش‌هاست. عمل‌ها یا کنش‌ها بر مبنای رویدادهای معمول، دستنامه‌ها، راهنماها، و تفسیر وضعیت جاری تعریف می‌شوند. اگر راه‌حل‌ها خوب و موثر نباشند، راه‌حل‌های دیگری با آزمون و خطا در همان بافت فکری انتخاب می‌شوند. وضعیت پاسخ واکنشی/ عکس‌العملی/ یا بازتابی موجب ادامۀ مشکل، راه‌حل، مشکل، راه‌حل، تا ابد می‌شود و زندگی‌مان مجموعه‌ای از پاسخ‌ها نسبت به بحران‌هایی می‌شود که در همان ساختار قوانین و راهنماها تولید می‌شود. در نمونه‌مثالِ مرداب نیلوفر فقط مشغول گل و برگ هستیم و فراموش کرده‌ایم که اینها بخشی از یک سیستم یکپارچه، در زیر آب و محیط اطراف است. درحالی‌که باید عمق و ریشه‌ها مطالعه شود.
اگر یک گام به عقب برداریم، اغلب متوجه خواهیم شد که این اتفاقات الگویی را شکل می‌دهند که روند آن قابل شناسایی است. بدین ترتیب، اتفاقات آینده را می‌توان پیش‌بینی کرد. قبل از هر چیز، این یک پیشرفت واقعی در واکنش‌هاست، بویژه اگر آینده با گذشته قابل مقایسه باشد. می‌توانیم برنامه‌ریزی و اتفاقات را می‌توان پیش‌بینی کرد. روندها و الگوها نشانۀ نوعی ساختار بنیادی است.
شناسایی برخی از جنبه‌های ساختاری آسان است، مثل ساختار فیزیکی، سیاست‌ها، فرایندها، روابط گزارش شدۀ بین افراد و بخش‌ها، تخصیص ابزارها و امکانات، نظام پاداش، و نظام اطلاعاتی. سایر جنبه‌های ساختاری مثل فرهنگ، سنت‌ و قوانین نانوشته اغلب مشاهده‌ نمی‌شوند.
انتظارات نوعی آگاهی از الگوها و روندهای گذشته و انعکاس آنها در آینده است. روندی را تصور کنید که به مسیر معمول خود ادامه می‌دهد و از تکرار اتفاقی یا تصادفی جلوگیری می‌کند.
اما نگاه به روندها نشان می‌دهد که چیزی از مجموعۀ اتفاقات تغییر نمی‌کند. این نحوۀ تفکر بر اساس واکنش به اتفاقات – حتا اگر روندی را شکل دهند – در یادگیری تک‌حلقه‌ای قرار می‌گیرند: یعنی یادگیری انجام بهتر همان کاری که قبلا نحوۀ انجام آن را می‌دانستید.

سازگاری

تفکر سیستمی نیازمند یک دورۀ عکس‌العمل است؛ این نوع تفکر از شما می‌خواهد تا زمانی را برای نگاه به سیستم به عنوان یک کل اختصاص دهید؛ اما از آن مهم‌تر این که با نگاهی متفاوت باشد. جنبه‌هایی چون فرهنگ، اعتقادات، الگوهای فکری، روابط بین فردی موجب تغییرپذیری یا قوانین نانوشته‌ای می‌شوند که در عمق سطوح پنهان‌اند و اغلب از دید ما می‌گریزند. اما همین جنبه‌ها عامل اصلی وضعیت جاری و دلیل مقاومت در مقابل تغییرات است.
برای ایجاد تغییر در محیط شاید لازم باشد الگوهای فکری (یا عینک) خود را تغییر دهیم. وضعیت جاریِ تفکر ممکن است بر اساس واقعیت‌هایی باشد که دیگر وجود ندارد یا شاید باید مبنای برخی از فرضیه‌ها را عوض کنیم. به همین دلیل، بسیار لازم است که دربارۀ آن دسته از فرضیه‌هایی تحقیق کنیم که زیربنای فرایندها و “راه‌حل‌های” یادگیری تک‌حلقه‌ای ماست.
اگر متوجه شده باشیم که روش‌های قدیمی (یادگیری تک‌حلقه‌ای) فاقد کارایی لازم برای بقا در محیط تغییریافته است؛ در این صورت، برای تغییرات اساسی آگاه و آماده‌ایم. چنین آگاهی آسیب‌رسان است؛ زیرا ناچاریم چیزهای قطعی را رها کنیم که با آنها رشد کرده‌ایم و بخشی از وجودمان شده است. مداخله در این سطوح، نیازمند بازطراحی ساختارها و به پرسش کشیدن مفاهیمی است که با آنها کار می‌کردیم. باید رفتارهای تازه‌ای را برای سازگاری با واقعیت‌های تغییریافته فراگیریم. بنابراین سازگاری به دامنۀ وسیع‌تری از تعریف مشکلات نیاز دارد.
نتیجۀ سازگاری ممکن است همین تغییر اساسی در مفاهیمی باشد که با آنها کار می‌کردید. مثلن، زمانی که ساعت دیجیتال در حدود سال 1980بسیار مطمئن و ارزان شد، شرکت معروف ساعت‌سازی سوئیس نتیجه گرفت که دیگر در صنعت ساعت‌سازی دوام نخواهد آورد، مگر آن که کسب‌وکارشان را مرتبط و سازگار با مد یا سبک‌های تازۀ زندگی کند. آنها الگوهای فکری‌شان را به موقع تغییر دادند تا همچنان بخش بزرگی از این صنعت باشند.
سازگاری در مفهوم کلی، الگوهای فکری مرتبط با کارکردهای اجتماعی یک فرد یا نهاد را به چالش می‌کشد. آیا ماموریت ما و سازمان در این روز و روزگار هنوز اعتبار دارد؟ آیا نباید کل سازمان را بازسازی و بازطراحی کنیم و مفهوم کاملا تازه‌ای طراحی شود؟
هر چه رسوخ به اعماق بیشتر باشد، قدرت سازگاری و مداخلۀ ما نیز بیشتر خواهد بود.